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也实际推动了福特的全球改革计划,培训预算有限

谈起福特汽车,那真是一家充满光荣历史的企业,身为全球第2大的汽车厂,美国人最向往工作的地方,福特汽车确有独到的经营之处,但也有包袱存在。在开创初期,福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史,却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。以后,福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点,却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间,长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车,面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵,市场占有率节节败退,于是,福特汽车公司展开了第一波的改造,除了用裁员来降低成本外,还陆续引进了多项产品质量改革计划。

如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激,处在一种安逸的工作氛围中而不自觉,那么,就会失去工作活力。等危机真正到来时,就来不及了。
案例:福特汽车企业变革四部曲谈起福特汽车,那真是一家充满光荣历史的企业,身为全球第2大的汽车厂,福特汽车确有独到的经营之处,但也有包袱存在。福特汽车以生产为导向的企业文化,在世界各地逐步建立起了生产据点,却逐步形成了全球各分公司各自为政的心态。并且在面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵后,福特汽车公司展开了第一波的改造,除了用裁员来降低成本外,还陆续引进了多项产品质量改革计划。
经过80、90年代的改革阵痛,福特公司开始面对“文化改革”的新挑战。1998年,董事会决定任命纳瑟担任首席执行官,在纳瑟的倡导下福特汽车描绘出了新的企业文化四要素:具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长,以及深信“领导者是老师”等4项概念,并逐步进行企业文化的改革。主要由四个部分组成:
第一部分:颠峰课程
这是一个为期半年的学习过程,对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中,由高层主管国家担任讲师,与这些学员经历团队建立的过程,讨论福特所面对的挑战,并且分配未来6个月所需进行的项目任务。随后的6个月,学员必须花费1/3的时间,通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式,讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中,学员会一起与讲师,也就是高层主管国家再见一次面,讨论项目的困难和进度。
最后,学员会再参加一个密集训练,提出改革的想法,并与高层主管国家再进行分享、讨论与学习。于是,在这次的密集训练中,会立刻决定改革计划,并且在一周之内执行。这项计划在1996年,纳瑟刚接手福特时就开展了,不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师,也实际推动了福特的全球改革计划。第二部分:领导者工作间
这类似于颠峰课程,但所教育的对象扩展到了中层与基层主管,执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始,而后分配专项任务,运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后,再通过密集训练,讨论与确定改革计划。在整个领导工作间中,有2个地方相当特别:首先,所有的学员都必须在100天之内,参加半天的社区服务。这项做法的主要目的,除了可以让这些未来领导者,了解福特所强调的“企业公民”精神,也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人,进而不再有抱怨或不满的心态。另外,所有的学员要以拍摄影带的方式,呈现“新福特”与“旧福特”,以突出新旧文化的差异性。第三部分:伙伴课程
伙伴课程则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上,每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间,与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战,高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言,这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作,这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点,更可以了解公司的资源分配,长短期目标,以及策略挑战与问题。第四部分:交谈时间
交谈时间由纳瑟自己进行。每周5的傍晚,他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工,分享自己经营事业的看法。同时,他也会鼓励所有的员工,回寄任何的想法、观点或是建议。
纳瑟认为,福特要转变为顾客导向的文化,必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此,在每周一次的电子邮件中,他会谈全球的发展趋势,谈克莱斯勒与奔驰的合并,谈福特的亚洲市场发展等主题,让员工了解高层主管的经营观点,进而让他们也能有类似的思考角度。自从福特的改革教学计划实行以后,福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化,不仅有更多的员工参与了公司的改革,还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言,改革的确是漫长艰巨的历程。但是,运用上述模式,福特公司正逐步完成改革计划,为成为顾客导向的企业而努力。名人说解:领导者既是企业文化的设计者,又是文化的承包人。评价他们不仅要看他们设计计划的完美程度,还要看他们执行和维护计划的品质。——辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔核心知识点:一、企业战略发生重大调整企业战略必须随市场竞争不断进行调整,每一次大的战略变革都会对企业产生很大的影响,企业成员对战略的认同和参与度,取决于核心价值观的标准,所以新的战略需要有新的企业文化支持,这种情况下,企业文化变革往往会伴随战略的调整而进行变革。二、企业危机出现每次企业出现危机时,例如经营危机、财务危机,人们都很容易对企业文化产生怀疑,而这时恰恰是企业最需要文化支持的时候,此时企业领导人最喜欢导入新的企业文化理念,重塑员工的信心,从而渡过企业危机。三、企业主要领导人更换企业主要领导人在每一次的更换过程中都会和行入新的企业价值观,或者对原来的企业价值观进行创新,新的领导人对文化变革的需求取决于他对文化及竞争环境的认同度。四、原有企业文化已经不能使企业适应外部环境的竞争企业文化是企业成员生存的环境,它是调整企业和外部环境使其相适应的途径,因为企业文化本身是具有的延续性,一般企业文化都需要在适当的时候进行创新,特别是在外部竞争环境发生变化时,企业文化创新就必需提上日程了。管理寓言:青蛙被煮熟了把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里,然后用热源慢慢地给容器加温,控制在每两天升温一度的状态,那么,即使水温到了90°C--虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了,它也不会主动从容器中跳出来。寓意:如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激,处在一种安逸的工作氛围中而不自觉,那么,就会失去工作活力。等危机真正到来时,就来不及了。

对于企业内训课程这个事,常常听做HR的同学们抱怨,领导的重视程度不够。自己的企业规模太小,培训预算有限。这些确实是企业内部培训体系建设过程中的常见问题。

经过80、90年代的改革阵痛,福特公司重新站了起来,也成为一家注重品质,而且提供合理价格的汽车公司,而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是,这一切还不够完美,仍有很大的改革空间。对福特公司来说,降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员,运用好的管理工具,并且持续追踪成本与质量,改革就会成功。但是,企业若要长期拥有良好的表现,必须在观念和文化上进行改革。换言之,就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态,整个公司都必须真正相互合作。

那么如何把有限培训预算用到刀刃上,选择出最适合当前企业内训课程,这是本文要探讨的内容。今天讲师约(微信号:china_jsy)的小编就和我们谈谈怎么有针对性地选择企业内训课程。

面对“文化改革”的新挑战,1998年,董事会决定任命在澳大利亚长大,并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年,但大多数经历都在海外的最高主管来说,董事会所赋予的使命是:打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态,使福特成为一家真正注重顾客需求,并且真正紧密整合的全球企业。

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于是,福特汽车描绘出了新的企业文化四要素:具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长,以及深信“领导者是老师”等4项概念(在企管1999年10月25日一期中有详述)。随后,福特公司发展出一套改革教学计划(THE
TEACHABLE POINT OF
VIEW),通过教导、传授或对话的过程,协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言,这的确是按部就班也是具有效率的方式。

大家把企业内部的员工大体分成三个层次:基层员工、储备干部/中层干部、高层主管。有一些培训是所有员工都要学习的必选企业内训课程,如入职培训、企业文化、管理制度等。

按照计划,福特的高层管理人员从听课与教课开始,逐步进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成:

除此之外三个层次的员工因为在企业内部所承担的角色不同,因而在具体的培训诉求上会存在着差异,作为HR部门可以围绕着不同层次的诉求搭建“分级递进式”的企业内训课程体系。

第一部分:颠峰课程

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这是一个为期半年的学习过程,对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中,由高层主管国家担任讲师,与这些学员经历国家建立的过程,讨论福特所面对的挑战,并且分配未来6个月所需进行的项目任务。

1.基层员工

随后的6个月,学员必须花费1/3的时间,通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式,讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中,学员会一起与讲师,也就是高层主管国家再见一次面,讨论项目的困难和进度。

培训诉求重点:业务技能的提升为主,知识导入为辅。

最后,学员会再参加一个密集训练,提出改革的想法,并与高层主管国家讨论与学习。于是,在这次的密集训练中,会立刻决定改革计划,并且在一周之内执行。这项计划在1996年,纳瑟刚接手福特时就开展了,不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师,也实际推动了福特的全球改革计划。

常见企业内训课程示例:机床操作、店铺陈列、客服话术、OFFICE办公软件使用等。

第二部分:领导者工作间(BUSINESS LEADER INITIATIVE)

基层员工的培训的形式,不必局限于课堂上。更多是时间应该安排的一线员工工作的现场,在生产线上、在终端店铺、在办公室里。培训的老师可能并不是某个专家,而是一位经验丰富的老工人或是长着一脸青春痘的应届大学毕业生。能够成为基层员工讲师的唯一标准就是他讲的东西来自实战,能够快速之间的提升学员的工作效率。

这类似于颠峰课程,但所教育的对象扩展到了中层与基层主管,执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始,而后分配专项任务,运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后,再通过密集训练,讨论与确定改革计划。

2.中层干部/储备干部

在整个领导工作间中,有2个地方相当特别:首先,所有的学员都必须在100天之内,参加半天的社区服务。这项做法的主要目的,除了可以让这些未来领导者,了解福特所强调的“企业公民”精神,也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人,进而不再有抱怨或不满的心态。另外,所有的学员要以拍摄影带的方式,呈现“新福特”与“旧福特”,以突出新旧文化的差异性。

培训诉求重点:管理技能为主,领导力基础为辅。

第三部分:伙伴课程

常见管理技能课程:团队管理技巧、绩效改进管理、流程管理、目标计划管理、会议管理等。

伙伴课程(EXECUTIVE
PARTNERING)则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上,每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间,与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战,高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言,这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作,这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点,更可以了解公司的资源分配,长短期目标,以及策略挑战与问题。

领导力类课程如九点领导力等,中层干部开始学习领导力是因为领导力的养成是一个漫长的过程,因此中层干部学习领导力就是为了给他们在头脑中种下一颗种子,让他们在未来的成长中,慢慢的生根发芽。

第四部分:交谈时间

无论是中层干部还是储备干部,能从员工被提拔成为管理者,一般都是业务技能补充突出的佼佼者。但业务技能高超,不代表管理技能强。因此中基层的管理者要通过培训完成从业务专家到管理能手转变。

交谈时间(LET US CHAT ABOUT THE
BUSINESS)由纳瑟自己进行。每周5的傍晚,他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工,分享自己经营事业的看法。同时,他也会鼓励所有的员工,回寄任何的想法、观点或是建议。

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纳瑟认为,福特要转变为顾客导向的文化,必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此,在每周一次的电子邮件中,他会谈全球的发展趋势,谈克莱斯勒与奔驰的合并,谈福特的亚洲市场发展等主题,让员工了解高层主管的经营观点,进而让他们也能有类似的思考角度。

3.高层主管

纳瑟的电子邮件广受员工的好评。他运用最新的科技拉近了与员工的距离,获得了许多员工宝贵的意见与反馈。

培训诉求重点:战略思维打造、领导力提升

自从福特的改革教学计划实行以后,福特的文化逐渐产生一些化学变化,不仅有更多的员工参与了公司的改革,还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言,改革的确是漫长艰巨的历程。但是,运用上述模式,福特公司正逐步完成改革计划,为成为顾客导向的企业而努力。

常见企业内训课程:宏观经济环境解读、战略规划、行业发展前瞻、组织管控、九点领导力(领袖版)、4D领导力等。

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高层主管不需要再做具体的操作性工作,他们的主要任务是及时的做出正确的决策。因此高层干部要的是培养自己站在更高是位置,以更加广阔的视角去看宏观经济的变化,看行业的发展趋势,并从趋势中看到自己企业发展机会和潜在危机,进而快速形成内部决策与之应对。

这就是战略性思维的打造过程。高层的领导力提升与中层相比就变得更加重要了,越是高层的领导者越需要有更大的影响力去引导整个国家向正确的方向发展。而从中层开始就是持续学习修炼领导力的管理者,当成长到高层的时候自身的领导力的也会随之增长。当基础已经打造完成之后,领导者们也要完成从管理者到领袖这一新的跨越。

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